Наши партнеры

Archome.ru - Здесь Проекты домов. Строительство каркасных домов

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

ЧАСТЬ I. ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ: ЭВОЛЮЦИЯ, НАУЧНЫЕ ОСНОВЫ, МЕТОДОЛОГИЯ

Глава III. ПОДРАЗДЕЛЕНИЕ ПАБЛИК РИЛЕЙШНЗ ОРГАНИЗАЦИИ

Преимущества

Можно привести по меньшей мере четыре аргумента в пользу создания ПР-отдела внутри организации: принадлежность пиэрменов к одной команде; знание организации; экономия средств организации при выполнении ПР-программ; доступность в общении. Рассмотрим каждый из этих аргументов более подробно.

Принадлежность к одной команде — это, вероятно, самый основной аргумент в пользу создания собственного отдела паблик рилейшнз в противовес практике использования услуг посторонних пиэрменов-консультантов. Недаром во многих случаях кабинет руководителя отдела паблик рилейшнз находится рядом с кабинетом ведущего руководителя организации. Это позволяет каждый рабочий день начинать с короткого совещания, обмена мнениями и уточнения текущего состояния дел. Частые рабочие контакты отдела паблик рилейшнз и высшего руководства организации становятся общим правилом. Опыт показывает, что во время подобных совещаний в большинстве случаев темой разговора являются именно вопросы связей организации с общественностью. Личные контакты порождают атмосферу конфиденциальности, доверия и взаимной поддержки. Близкие отношения между руководителями ПР-отдела и организации приводят к тому, что ПР-менеджер становится членом руководящей команды.

Знание организации означает глубокое понимание всех тонкостей текущего момента, доступное лишь члену коллектива. Штатные пиэрмены в курсе отношений, сложившихся между отдельными людьми и отделами внутри организации. Они разбираются в скрытых пружинах политики организации и роли тех или иных лиц в ее выработке, могут выйти на ключевых людей, принимающих решения, и обойти тех, кто по амбициозным соображениям способен ставить палки в колеса, препятствуя эффективной работе в сфере паблик рилейшнз. Имея представление о способностях сотрудников организации, они знают, кто лучше сможет преподнести организацию публике, быть спикером, смело и умело работать с представителями прессы, держаться перед камерой. Работники отдела паблик рилейшнз могут своевременно, со знанием дела дать совет и оказать практическую помощь, поскольку в данной ситуации они являются неотъемлемой составляющей культуры организации, знакомы с ее историей и традициями.

Экономия средств возможна благодаря тому, что не приходится расходовать дополнительные ресурсы на консультантов со стороны, а также вследствие эффективной интеграции действий пиэрменов с жизнедеятельностью организации. Когда существует постоянная потребность в налаживании связей с общественностью (а она актуальна для большинства организаций), содержание постоянного штата пиэрменов менее убыточно, нежели обращение за помощью к внешним консультантам. Как правило, средства на обустройство и содержание ПР-отдела для большой организации составляют весьма незначительную часть ее общих расходов.

Кроме того, стартовая стоимость проведения той или иной ПР-кампании или реализации ПР-проекта при наличии собственного ПР-персонала всегда меньше, поскольку этот персонал уже представляет проблему в целом и имеет доступ к руководству и документации своей организации. Такие составные части постоянной ПР-работы, как подготовка еженедельных пресс-релизов, ежемесячных печатных сообщений или изданий, квартальных отчетов и пр., осуществляются намного эффективнее теми людьми, которые ближе к источникам информации, к деятельности и персоналу организации, что непременно влияет на снижение ее общих расходов.

Доступность в общении штатных пиэрменов также имеет много преимуществ. Когда возникает проблема, специалисты всегда под рукой для личных консультаций. Как заместителям руководителей организации им можно полностью доверять при обсуждении деликатных вопросов. К примеру, если кто-то из ответственных работников извратит факты, первый руководитель может сразу же вызвать на место события ПР-специалиста, знающего подоплеку вопроса, осознающего опасность неправильной интерпретации событий в прессе и пользующегося доверием у средств массовой информации и ключевых фигур общественности.

Доступность означает также своевременное или постоянное присутствие ПР-специалистов во всех отделах, подразделениях или отдаленных филиалах организации. Штатных пиэрменов можно моментально пригласить на заседание, чтобы оперативно получить дополнительную информацию. В некоторых территориально разобщенных организациях пиэрмены из центрального офиса время от времени наведываются в филиалы, но в подобных случаях они нередко воспринимаются на местах как «консультанты со стороны». Поэтому считается, что более эффективной является организация работы пиэрмена на месте, когда он знает конкретную ситуацию и может сразу же дать более ценные рекомендации.

Недостатки

Наряду с этим, принадлежность к одной команде вызывает и рад отрицательных последствий: лояльность пиэрмена может обернуться его эксплуатацией; доступность — привести к превращению его в мальчика на побегушках. Но, помимо этого, существуют и более серьезные опасности.

Во-первых, пиэрмен, являющийся частью организации и ежедневно выполняющий общие с коллективом задания, зачастую медленно и незаметно для себя утрачивает способность объективно оценивать ситуацию. Поддерживая других и получая поддержку с их стороны, он может оказаться в полной зависимости от общественного мнения. Потеря пиэрменом способности объективно оценивать мнения других нередко происходит вследствие желания угодить руководителю, давшему ему работу.

Итак, для штатного ПР-сотрудника существует угроза переступить ту незаметную грань, которая пролегает между необходимостью разрешить проблему организации и попыткой «убежать» от нее. Вследствие этого вместо того, чтобы содействовать разрешению проблемы, штатный пиэрмен может превратиться в источник ее дальнейшего обострения.

Во-вторых, штатный пиэрмен, включенный в состав команды руководителей организации, может оказаться в полнейшей зависимости от начальства и превратиться в его угодника. Ведь одно дело — быть полноправным игроком в команде и помогать организации, и совсем другое — быть у кого-то на побегушках и вследствие этого выпадать из процесса разработки важных вопросов стратегии и тактики организации. В данном случае штатный ПР-специалист ходит по лезвию бритвы, лавируя между оказанием профессиональных услуг, которые достаточно высоко ценятся, и выполнением мелких поручений, без которых вообще можно обойтись. То есть очень важно быть игроком команды, но всегда оставаться личностью и профессионалом. А это совсем не просто.

В-третьих, стремление всегда быть под рукой (доступность) может закончиться дискредитацией роли и миссии штатного пиэрмена в жизнедеятельности организации. Нередко случается так, что руководитель организации, пообещавший лично участвовать в тех или иных мероприятиях, вместо себя посылает пиэрмена. Возникают и другие обстоятельства. Руководитель организации может давать штатному пиэрмену такие поручения, выполнение которых не входит в круг его прямых профессиональных обязанностей. Подобное происходит либо потому, что пиэрмен всегда оказывается под рукой, либо в тех случаях, когда при приеме пиэрмена на работу круг его служебных обязанностей не был четко оговорен. В итоге штатный пиэрмен попадает в заколдованный круг: чем мелочнее выполняемые им поручения, тем меньше времени у него остается на собственно ПР-деятельность. При этом вскоре у руководителя организации могут зародиться подозрения относительно профессиональных способностей штатного пиэрмена и целесообразности его использования в штате вообще.

Субординация и организационные схемы ПР-подразделений

По содержанию своей деятельности и кругу решаемых задач функциональная подсистема паблик рилейшнз (отдел ПР) должна подчиняться непосредственно высшему руководству организации. Однако нередки случаи, когда она подчиняется одному из функциональных подразделений, например, службе рекламы, маркетинга, юридической или по управлению персоналом. Такая подчиненность лишает подсистему паблик рилейшнз ее основной функции: популяризатора и интерпретатора социальной миссии, политики и программ деятельности организации, направленных на связь с общественностью.

Поэтому, исходя из того, что принципы политики, общая стратегия организации формируются высшим руководством, работа отдела паблик рилейшнз должна в первую очередь подчиняться непосредственно тем, кто руководит организацией в целом: президенту компании, исполнительному директору и т.д. Крайне важно, как уже отмечалось, чтобы руководитель ПР-подразделения входил в состав руководящей команды организации в качестве одного из заместителей исполнительного директора, занимая, например, кресло вице-президента, заместителя директора и пр. по вопросам паблик рилейшнз. Не стоит опять-таки забывать, что работа руководителя ПР-подразделения заключается в укреплении репутации организации в целом.

Если руководитель ПР-подразделения подчиняется, скажем, директору по маркетингу или рекламе, его работа сужается и сводится к простому продвижению конкретных товаров или услуг на рынке.

Подчиненность ПР одному из функциональных подразделений приводит к потере независимости, доверия со стороны общественности и, следовательно, к потере своей роли объективного советника высшего руководства компании. Конечно, автономность подсистемы паблик рилейшнз не может быть абсолютной. Наоборот, ее деятельность может и должна согласовываться с работой других функциональных подразделений, ставящих своей целью общее благополучие организации. Но при этом подразделение паблик рилейшнз не должно отклоняться от своей специфической роли — поддерживать у общественности доверие к организации как целостному организму, следить за тем, чтобы руководство в любой сфере деятельности постоянно принимало в расчет общественные интересы.

Чрезвычайно важно, чтобы подразделение паблик рилейшнз находило достойное место в организационной структуре корпорации, фирмы и т.д. и чтобы его функциональные обязанности отделялись от обязанностей других подразделений организации. Это поможет надежно и четко распределять и специализировать деятельность подразделений, установить их вертикальную иерархию и функциональную нагрузку внутри организации.

Приведем несколько примеров общих организационных схем, распространенных в современной практике менеджмента. (См.: Cutlip S.M., Center АН ., Broom G.M. Effective Public Relations: 7th ed. —N.J., 1994. —P.68,69).

Схема 1 определяет место службы паблик рилейшнз в структуре простейшей системы управления функционального типа

Схемы 2,3,4 демонстрируют примеры функциональной структуры ПР-подразделения небольшой, средней и крупной по размеру организации (схема 4 вынесена в конец книги).

Схема 5 иллюстрирует построение службы связей (коммуникации) с общественностью известного американского банка «Чейз Манхеттен бенк». Коммуникационные операции с различными группами общественности осуществляет тут большая группа специалистов разного профиля, общее число которых составляет 100 штатных единиц. (См.: Seitel F.P. The Practice of Public Relations: 6th ed. — N.J., 1995. — P. 155).

И, наконец, схема 6 отражает организационную структуру Бюро общественных дел Государственного департамента США.

Схема 1. Служба ПР в структуре простейшей системы управления

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

Схема 2.ПР-подразделение организации небольшого размера

 

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

Схема 3. ПР-отдел организации среднего размера

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

Схема 5. ПР-служба банка «Чейз Манхеттен бенк»

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

 

Схема 6. Структура Бюро общественных дел Госдепартамента США

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

 

Для сравнения приведем примеры из практики создания отдельных подразделений в государственных органах Украины, которые в определенной мере начинают выполнять функции паблик рилейшнз (схемы 7,8,9).

Основной недостаток этих подразделений отечественных государственных учреждений, по нашему мнению, заключается в том, что они нередко отдалены от высшего руководителя, не входят в круг «руководящей команды», выполняют лишь «запланированные» инструментальные функции.

Например, в структуре аппарата Администрации Президента Украины (см. схему 7) пресс-служба (традиционная пресс-посредническая функция) подчинена Главе Администрации Президента Кроме того, много ПР-функций возложено на Главное управление внутренней политики, подчиненное одному из заместителей главы АП. То есть, помимо отдаленности от высшего руководства, в данном случае заметно и существенное рассредоточение ПР-функций в структурном отношении, что может привести и нередко приводило в прошлом к противоречивости информации, поступающей от Администрации Президента. Важным шагом по преодолению такого положения можно считать все более активное участие Главы АПУ в коммуникационной работе.

Особого рода недостатки свойственны структуре аппарата и секретариата Верховной Рады Украины (см. схему 8), в которой ПР-функции в соответствии с непосредственными служебными обязанностями фактически возложены на ряд отделов и пресс-службу, подчиняющихся руководителю секретариата Здесь опять-таки данные подразделения оказывается существенно отдаленным от руководства Верховной Рады. С другой стороны, эти службы скорее обслуживают деятельность Верховной Рады Украины как законодательной ветви власти, чем несут ответственность за связи с общественностью собственно аппарата Верховной Рады.

Что касается Кабинета Министров Украины (см. схему 9), то тут пресс-служба по сравнению с предыдущими примерами наиболее приближена к руководству (Премьер-министру Украины). Однако она опять-таки выполняет скорее пресс-посредническую функцию, выступающую лишь одной составляющей многогранной системы ПР. Более содержательная работа в этом отношении в последнее время возлагается на Правительственного секретаря Кабинета Министров, а также управления по вопросам местных госадминистраций и органов местного самоуправления, международного сотрудничест-

Схема 7. Структура Администрации Президента Украины

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

Схема 8. Структура аппарата Верховной Рады Украины

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

Схема 9. Структура аппарата Кабинета Министров Украины

ПР-отдел организации: преимущества и недостатки

ва, взаимодействия с Верховной Радой и общественно-политическими организациями, развития межгосударственных сношений со странами СНГ и уставными органами содружества, приема официальных делегаций и протокольного обеспечения и некоторые другие, подчиненные также одному из заместителей Правительственного секретаря Кабмина Итак, во всех приведенных примерах так и не обнаружилось случая, чтобы служба или подразделение связей с общественностью (паблик рилейшнз) были включены в функциональную структуру государственного органа наравне с другими линейными подразделениями.

Консультативная ПР-фирма

Наряду с созданием собственного ПР-подразделения как средства установления плодотворных связей с общественностью, для обеспечения этого важнейшего направления работы руководство организации может обратиться и к специализированным ПР-фирмам за консультациями. Но и здесь есть свои преимущества и недостатки.

Если говорить о постсоветских странах, в том числе об Украине, то тут самый большой «недостаток» заключается в том, что у отечественных организаций эта возможность крайне ограничена, поскольку у нас до сих пор очень мало высокопрофессиональных консалтинговых ПР-фирм. Однако такое положение со временем изменится, появятся десятки подобных специализированных организаций по западному образцу. Тем более не следует забывать, что уже сегодня нередки случаи, когда свои услуги нам предлагают западноевропейские эксперты, американские или канадские консалтинговые ПР-фирмы. Поэтому с точки зрения перспектив на будущее имеет смысл подробнее остановиться на рассмотрении зарубежной практики и обсудить как «плюсы», так и «минусы» сотрудничества с консультативными фирмами паблик рилейшнз.

Основания для обращения в специализированные ПР-фирмы

Даже в тех случаях, когда организация имеет собственную ПР-службу, существуют как минимум пять ситуаций, обуславливающих необходимость обращаться в специализированные ПР-фирмы за консультациями:

1. Руководство организации и отдел связей с общественностью никогда ранее не реализовывали масштабных или особенных по содержанию ПР-программ и поэтому не имеют соответствующего опыта их осуществления.

2. Организация или ее центральный офис расположены вдали от столицы, финансовых центров или городов, где есть редакции влиятельных средств массовой информации и не могут без специализированной ПР-фирмы или отдельных консультантов провести запланированные тут ПР-мероприятия.

3. Организация планирует одновременно осуществить большое количество ПР-контактов или акций, не имея возможности своевременно сделать это собственными силами.

4. Организация, имеющая в своей структуре ПР-отдел, нуждается в услугах особого содержания, с которыми она не в состоянии справиться самостоятельно, или же подобные услуги носят временный или одноразовый характер.

5. Для выполнения дел особой важности необходимо узнать мнение независимого от организации авторитетного и высококвалифицированного ПР-специалиста

Касаясь объективных оснований для обращения организации к профессиональным ПР-фирмам, нужно сказать, что такая потребность может возникать как у крупных корпораций, когда им нужно расширить свой бизнес за рубежом, так и у государственных правительственных учреждений, если необходимо организовать лоббирование своих интересов в законодательных и исполнительных органах ведущих стран мира. В таких случаях полезные услуги могут оказать влиятельные ПР-компании, работающие в этих странах.

Эти компании в интересах государства-клиента могут наладить контакты с местными влиятельными политиками, организовать ПР-кампанию в средствах массовой информации в его поддержку, помочь урегулировать конфликтные вопросы. Помимо этого, они могут провести экспертизу подготовленных документов, подсказать наиболее эффективные варианты решения деловых вопросов, линию поведения с учетом особенностей действующего законодательства, национальных политических, предпринимательских и общекультурных традиций.

Отношения между клиентом и ПР-фирмой: преимущества и препятствия

Организация обращается к специализированной ПР-фирме, как правило, с целью получить от нее конкретные предложения и рекомендации, как лучше поступать в тех или иных обстоятельствах. Вполне логично, что свою работу нанятая фирма должна начать с изучения проблемной ситуации, в которой оказалась организация, и исследования ее отношений с теми группами общественности, на которые влияет сложившаяся ситуация или которые могут оказаться втянутыми в эту ситуацию. Выполнение такой аналитической работы займет некоторое время, от нескольких дней до нескольких месяцев, в зависимости от сложности проблемы. Понятно, что и выводы могут оказаться разными. Случается, что ПР-фирма делает вывод о необоснованности волнений руководства организации относительно проблемы или опасений реальной угрозы для ее работы, либо приходит к заключению, что корень проблемы там, где ПР-фирма не в состоянии как-то реально помочь организации, или же дает конкретные квалифицированные рекомендации о путях преодоления проблемной ситуации. Как бы там ни было, фирма-консультант должна подготовить и представить отчет следующего содержания:

1. Выводы по изучению проблемной ситуации и имеющиеся у организации возможности.

2. Потенциальные убытки, которые может понести организация, или же преимущества, которые она может получить.

3. Прогнозирование усложнений или новых возможностей с описанием сценариев поведения организации.

4. Общая цель программы действий в работе с различными группами общественности.

5. Немедленные действия и реакция на информацию в средствах массовой информации в случае возникновения критической ситуации.

6. Перспективный план достижения целей.

7. Планы оценки хода выполнения программы.

8. Кадровые планы и бюджет.

Консультативные ПР-фирмы приглашаются главным образом на конкурсной основе, когда преимущество отдается тем, кто убедительнее доказал свои способности и возможности и предоставил более обоснованные предложения. Как только организация нанимает ПР-фирму, последняя, как правило, продолжает работу в одном из трех направлений:

1. Подает рекомендации, оставляя их выполнение за работниками ПР-подразделения организации.

2. Подает рекомендации и работает вместе с работниками ПР-подразделения организации над их выполнением.

3. Подает рекомендации и полностью берет на себя ответственность за их выполнение.

Иногда отношения между организацией-клиентом и ПР-фирмой принимают труднопредсказуемую, запутанную форму. Скажем, если одна из ПР-фирм-конкурсантов с самого начала предлагала организации оригинальный и перспективный подход к разрешению проблемы или развитию нового бизнеса, ее руководство может ухватиться за саму идею и отказаться от дальнейшего сотрудничества с данной фирмой, намереваясь реализовать эту идею собственными силами и с меньшими затратами. Вероятно, такая ПР-фирма первый и последний раз будет иметь дело с подобной организацией, поступающей по правилу «схватил и беги». Не менее печальной оказывается ситуация и тогда, когда во время конкурса предложений разных ПР-фирм за основу дальнейшей работы над разрешением проблемы берется идея одной фирмы, а ее практическая реализация передается другой. Поэтому нередки факты, когда ПР-фирмы заранее требуют от организации покрытия своих расходов на подготовку конкурсных предложений.

Однако такие недоразумения, возникающие между организацией и специализированной ПР-фирмой, не могут затмить тех объективных преимуществ, которые получает организация, обращаясь к услугам консультантов со стороны для разрешения нетипичных для себя ситуаций.

Каковы эти преимущества?

1. Внешние консультанты, как правило, имеют более широкий диапазон знаний, необходимых для разрешения нестандартных ПР-проблем, владеют практическими навыками такой специфической деятельности, с которой редко приходится сталкиваться штатным пиэрменам организации.

2. Внешние консультанты обычно стоят в стороне от всяческих распрей и групповых противостояний, часто существующих внутри организации, а потому независимы и более объективны в оценке проблемы.

3. Опыт внешних консультантов более разнообразен, нередко накоплен благодаря работе в различных регионах страны, а то и всего мира.

4. Если организации срочно требуются контакты со средствами массовой информации после перемещения в новые географические районы, то внешнее консультирование позволит легко преодолеть языковые барьеры.

5. Внешние консультанты, работая вместе со штатными пиэрменами организации, могут стать стимулом и источником более полного применения способностей последних и роста уровня их квалификации.

Многие специалисты по паблик рилейшнз к важнейшим преимуществам внешнего консультирования относят его высокую гибкость. ПР-фирма для выполнения заказа организации в пределах стоимости контракта может обратиться за помощью к квалифицированным исследователям, работникам СМИ, людям искусства, юрисконсультам и др. Если же организация выразит желание получить услуги еще более высокого уровня, ПР-фирма может быстро выйти на нужных специалистов, например, наладить связи с лоббистами, известными политическими деятелями, помочь легитимно разрешить вопрос стоимости требующихся услуг и т.д.

Еще одним преимуществом внешнего консультирования является авторитет ПР-консультанта, который завоевывается годами, а также фактор его высокой репутации как специалиста. Внешний эксперт может претворить в жизнь такие идеи, которые штатные пиэрмены либо боятся высказывать своему руководству, либо годами безуспешно пытаются «пробить» в организации. Удивительно, но факт, однако выплачивая высокие гонорары внешним консультантам, руководители организации более склонны прислушиваться к их рекомендациям. Тут срабатывает не только присущий подобной ситуации психологический фактор, но и, что гораздо важнее, — репутация, проверенный практикой авторитет ПР-консультанта.

Вместе с тем стоит обратить внимание и на ряд препятствий, возникающих в отношениях между организацией и консалтинговой ПР-фирмой.

Каковы же эти препятствия?

Прежде всего сделаем акцент на том, что любой посторонний человек обычно вызывает у сотрудников организации внутреннее сопротивление, принимающее самые разные формы, начиная с неприятия «чужака» и заканчивая полным его отторжением. Одним словом, тут срабатывает свойственный человеческой натуре фактор психологического сопротивления или настороженного отношения к окружающим.

Не следует также забывать, что «старая гвардия» всегда оказывает сопротивление новым идеям, взглядам, подходам, воспринимая их как угрозу своей безопасности и сложившемуся привычному порядку вещей. Более того, рекомендации, данные посторонним консультантом, затрагивают чью-то сферу деятельности, чьи-то предпочтения, убеждения, частные интересы и т.д., а это вызывает обиды, сопротивление, критическое отношение к консультанту со стороны.

Однако, по мнению специалистов ПР-фирм, подобные препятствия — не самые главные. На первое место всегда выдвигаются вопросы стоимости услуг. Именно они являются острейшими в отношениях между клиентом (организацией) и консалтинговой ПР-фирмой.

К существенным проблемам следует отнести также настойчивое нежелание организации-клиента понять суть паблик рилейшнз и частое отсутствие ее руководства (особенно высшего) именно в тот момент, когда ПР-консультант ожидает принятия согласованного радикального решения.

Некоторые руководители опасаются принимать нестандартные решения, предлагаемые внешним специалистом. Отчасти не имея полномочий принимать ключевые решения (и к тому же напутанные нестандартностью рекомендаций), такие руководители спешат поставить вопросы о последствиях решений, их стоимости и гарантиях возмещения возможных больших затрат. Нестандартные рекомендации консультантов при таких обстоятельствах рассматриваются работниками (особенно теми, чьи служебные интересы сильнее всего затронуты) как поверхностные, далекие от понимания уникальности проблем организации. В конце концов они по субъективным соображениям ставят под сомнение квалификацию внешнего консультанта, качество его услуг. Возникновение подобной ситуации требует от

ПР-консультанта мобилизации всех сил и способностей, чтобы как можно убедительнее доказать высшему руководству аргументированность своих «рискованных» рекомендаций.

Интеграция функций ПР-подразделений и консультативных ПР-фирм

Как свидетельствует мировая практика, для того, чтобы реализовать высокий потенциал управленческой функции института паблик рилейшнз, организации все чаще прибегают к интеграции работы своих внутренних ПР-служб с услугами внешних консультантов (ПР-фирмами). Вместе с тем все более заметным становится признание высшим руководством организаций чрезвычайной роли сферы паблик рилейшнз в достижении успеха. Первые руководители ПР-подразделений все чаще включаются в состав советов директоров, принимающих ключевые решения, во всяком случае с ними все чаще консультируются при выработке таких решений. Необычайно плодотворной является тенденция использования пиэрменов как советников по вопросам стратегического планирования, а не просто как пресс-секретарей или техников по вопросам коммуникации. Одним словом, институт паблик рилейшнз прочно стал неотъемлемой составляющей менеджмента организации.

Наряду с этим, в данной сфере все еще остается множество камней преткновения. По мнению Роберта Диленшнейдера, бывшего президента всемирно известной ПР-фирмы «Хилл энд Ноултон», процессу интеграции угрожают «семь смертных грехов, присущих ПР-бизнесу».

Во-первых, это чрезмерные обещания, хватание за дела, о которых заранее известно, что они не под силу пиэрменам.

Во-вторых, чрезмерный маркетинг или слишком очевидное выпячивание способностей клиента, преувеличение его компетентности в вопросах паблик рилейшнз.

В-третьих, недообслуживание, когда заказчику предлагается команда из ведущих советников, а фактическое выполнение работы перекладывается на младший персонал.

В-четвертых, стремление ПР-фирм на первое место ставить собственные финансовые интересы вместо того, чтобы сначала оказать услуги и заботиться о реальной пользе для клиента.

В-пятых, поспешные решения, когда паблик рилейшнз принимают форму недальновидного реагирования на сложную проблему, разрешение которой в действительности требует длительных усилий.

Очень легко оказаться в ловушке безосновательных надежд клиента или менеджмента, считающих, что паблик рилейшнз якобы способны разрешать проблемы, не совершая глубоких изменений в организации.

В-шестых, отношение к паблик рилейшнз просто как к вспомогательной функции, подчиненной реализации стратегий, сформулированных юристами, финансистами и высшими линейными менеджерами.

В-седьмых, нарушение норм этики, неуважительное отношение к тому, что репутация, забота о социальной ответственности организации является наибольшей ценностью. (См.: Dilenschneider Robert L The Seven Deadly Sins. // PR Week.—November 10—14,1988. — P. 11).

Деятельность организации в своих интересах и интересах общественности отнюдь не означает, что нужно все выставлять напоказ. В бизнесе никогда нельзя забывать о конкурентах. В военном деле преобладают соображения безопасности. Медицинские учреждения считают неразумным оглашать всю информацию о состоянии пациента. Государственные учреждения и политические организации тоже имеют свои «закрытые» зоны. Как видим, везде существуют легитимные разрешения и запреты. Поэтому здравый смысл подсказывает, что при таких обстоятельствах связи с общественностью должны осуществляться как можно взвешеннее, тактичнее, с соблюдением высоких норм профессиональной этики, которая развивалась и продолжает развиваться благодаря усилиям внутренних ПР-служб организаций, учреждений и самостоятельных ПР-фирм.

Наиболее распространенной практикой удовлетворения общественных потребностей организации является создание собственного отдела по вопросам паблик рилейшнз. В его состав может входить только один ПР-специалист, как это зачастую бывает в небольших организациях, или сотни пиэрменов, когда речь идет о большой корпорации.

Вернуться к оглавлению

© 2000- NIV