Наши партнеры

Trezvyvoditel.ru - Сайт про такси трезвый водитель рекомендуем.

ОРГАНИЗАЦИЯ

ЧАСТЬ II. ОСНОВЫ МУЗЫКАЛЬНОГО ШОУ-БИЗНЕСА

«ОРГАНИЗАЦИЯ» — этот термин является одним из ведущих понятий в теории менеджмента. ОРГАНИЗАЦИЯ (ФИРМА, АССОЦИАЦИЯ, КОНЦЕРН, ОБЪЕДИНЕНИЕ И Т.Д.) РАССМАТРИВАЕТСЯ КАК ГРУППА ЛЮДЕЙ, ДЕЯТЕЛЬНОСТЬ КОТОРЫХ СОЗНАТЕЛЬНО КООРДИНИРУЕТСЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ОБЩЕЙ ЦЕЛИ ИЛИ ЦЕЛЕЙ. Интересна мысль И. Бернарда, одного из классиков менеджмента 30-40-х годов XX века, который называл формальную организацию системой сознательно координируемых действий двух или более человек. Развивая эту мысль, он формулирует основные требования, которые актуальны и сейчас. Чтобы считаться организацией необходимо:

1. Наличие, по крайней мере, двух людей, которые считают себя частью группы.

2. Наличие, по крайней мере, одной цели (то есть желаемого конечного состояния или результата), которую принимают как общую все члены данной группы.

3. Наличие членов группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь значимой для всех цели.

ВИДЫ ОРГАНИЗАЦИЙ

В настоящее время в практике выделяют два вида организации — формальные и неформальные. Последние, как правило, возникают спонтанно, однако все члены вступают во взаимодействие друг с другом достаточно регулярно. Неформальные организации нередко существуют в формальных организациях, за исключением небольших. Различие их заключается в том, что в неформальных организациях нет руководителей, а есть лидеры, а также в общепринятой практике в неформальной организации имеется одна общая цель, разделяемая и принимаемая всеми ее членами, а формальные имеют набор взаимосвязанных целей.

ОБЩАЯ ХАРАКТЕРИСТИКА ОРГАНИЗАЦИИ

РЕСУРСЫ — люди, капитал, технология и информация.

1. ЗАВИСИМОСТЬ ОТ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ.

Термин «внешняя среда» включает экономические условия, потребителей, правительственные акты, законодательство, конкурирующие организации, систему ценностей в обществе, общественные взгляды и т.д. Эти взаимосвязанные факторы оказывают влияние на все, что происходит внутри организации. Следует отметить, что, несмотря на большое значение внешней среды в функционировании организации, как правило, среда эта находится вне пределов влияния менеджеров.

2. ГОРИЗОНТАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Это разделение всей работы на составляющие компоненты за счет образования подразделений, выполняющих конкретные специфические задания и добивающихся конкретных специфических целей. Подразделения называются отделами или службами, но существуют также и другие многочисленные названия, например, в вузах — деканат, кафедры. Как и целая организация, подразделения представляют собой группы людей, деятельность которых сознательно направляется и координируется для достижения общей цели. Таким образом, в сущности большие и сложные организации состоят из нескольких специально созданных для конкретных целей взаимосвязанных организаций и многочисленных неформальных групп, возникающих спонтанно. А в кадровом отношении горизонтальное разделение труда представляет собой расстановку конкретных руководителей во главе отдельных подразделений.

3. ВЕРТИКАЛЬНОЕ РАЗДЕЛЕНИЕ ТРУДА. Оно представляет собой деятельность по координированию работы подразделений и групп для получения эффективного результата, то есть управление работой руководителей других подразделений. Вертикальное разделение труда предполагает наличие в фирме, ассоциации, объединении руководителей высшего, среднего и нижнего звена. В организации выбираются или назначаются руководители разных уровней, определяется круг их обязанностей и ответственности. Такое вертикальное развертывание разделения труда в результате образует уровни управления (см. рисунки № 1, 2, 3, 4).

Рисунок №1
КРУПНАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Совет акционеров

Генеральный директор

Заместители генерального директора

Заведующие отделами

Руководители групп

Рисунок №2

СРЕДНЯЯ ОРГАНИЗАЦИЯ

Совет акционеров

Правление

Генеральный директор

Дирекция

Подразделения

Рисунок №3

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ НЕБОЛЬШОЙ ФИРМОЙ

Генеральный директор

Заместители генерального директора

Коллективы

Существуют и более сложные структуры управления. В качестве примера приведем модель управления коммерческих и государственных учебных заведений осуществляющих подготовку кадров для культуры и искусства.

Рисунок №4

МОДЕЛЬ УПРАВЛЕНИЯ УЧЕБНЫМ ЗАВЕДЕНИЕМ

Ректорат

Ректор

Учебный совет вуза

|

|

|

|

|

|

|

|

Проректоры

Деканат

Декан

Учебный совет факультета

Заведующие кафедрами

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

Независимо от структуры фирмы, кампании, ассоциации, объединения определение уровня руководителей осуществляется через название должности, и традиционно делится на три категории с точки зрения функций, которые они выполняют в фирме, ассоциации, объединении и т.д. (См. рисунок № 5).

Руководители на техническом уровне в основном занимаются ежедневными операциями и действиями, необходимыми для создания художественных ценностей или оказания культурных услуг.

Руководители, находящиеся на управленческом уровне, в основном заняты управлением и координацией внутри фирмы. Они согласовывают разнообразные формы деятельности различных подразделений.

Руководители на институциональном уровне заняты в основном разработкой проектов, перспективных планов, формулированием целей, управлением отношениями между фирмой и внешней средой.

Рисунок №5

УРОВНИ УПРАВЛЕНИЯ ФИРМОЙ

ОРГАНИЗАЦИЯ

Сопоставление и анализ структурных элементов систем управления зарубежных и отечественных организаций позволяет нам сделать вывод о том, что сущность их одинакова, а различие проявляется только в формулировании основных должностей.

Так, в западных фирмах, объединениях, ассоциациях и т.д. различают:

— топ-менеджмент, то есть высшее звено управления; у нас этому уровню соответствует генеральный директор, совет, правление;

— среднее звено управления; у нас — руководители управления, дирекция и т.д. других аналогичных им подразделений;

— низший уровень управления; у нас — руководители отделов, групп, коллективов.

Таким образом, мы видим, что структура руководства в зарубежных и в отечественных фирмах, при наличии сходства и различий означает организацию работы людей, сотрудников, всего коллектива с тем, чтобы она в максимальной степени соответствовала их потребностям, позволяла активизировать их работу и повысить эффективность.

РОЛЕВЫЕ ФУНКЦИИ

Ролевая функция руководителя определяется набором поведенческих правил, соответствующих конкретной фирме, ассоциации или конкретной должности. Известный ученый Г. Минцберг сравнивает деятельность продюсеров, менеджеров и др. с деятельностью актера. Они так же, как герои в пьесе, имеют свои роли, которые заставляют их вести себя определенным образом. Они занимают должности в качестве руководителей подразделений, и именно это определяет их служебное поведение. Они, как и актеры, могут влиять на характер исполнения роли, но не на ее содержание, хотя как личности могут дать собственную интерпретацию этих ролей. Г. Минцберг выделяет десять ролей, которые, по его мнению, принимают на себя руководители в различные периоды и в разной степени. Мне кажется, что предлагаемая им классификация представляет интерес для соотношения с системой управления фирмами шоу-бизнеса в нашей стране. Г. Минцберг классифицирует десять управленческих ролей в рамках трех крупных категорий:

— межличностные роли;

— информационные роли;

— роли по принятию решений.

Таблица № 1.

ДЕСЯТЬ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РОЛЕЙ ПО ОПРЕДЕЛЕНИЮ Г. МИНЦБЕРГА

Роль

Описание

Характер деятельности

Межличностные роли

Главный руководитель

Символический глава, в обязанности которого выполнение обычных обязанностей входит выполнение правового или социального характера

Церемониалы, действия, обязываемые положением, ходатайства

Лидер

Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, ответственный за набор, подготовку работников и связанных с этим обязанности.

Фактически все управленческие действия с участием подчиненных

Связующее звено

Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников информации, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.

Переписка, участие в совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами.

Информационные роли

Приемник информации

Разыскивает и получает разнообразную информацию (в основном текущую) специализированного характера, которую, понимая организацию и внешние условия, успешно использует в интересах своего дела, выступает как нервный центр внешней информации, поступающей в организацию.

Обработка всей почты, осуществление контактов, связанных с преимущественно с получением информации (периодические издания, ознакомительные поездки).

Распространитель

Передает информацию, полученную из внешних источников или других подчиненных членам орга-

Рассылка почты по организациям с целью получения инфор-

информации

низации, часть этой информации носит фактический характер, другая требует интерпретации, отдельных фактов для формирования взглядов организации

мации, вербальные контакты для передачи информации подчиненным (обзоры и беседы).

Представитель

Передает информацию для внешних контактов организации относительно планов, политики, действий, результатов работы организации, действует по вопросам данной страны.

Участие в заседаниях, обращение через почту, устные выступления, включая передачи информации во внешние организации и другим лицам.

Роли, связанные с принятием решений

Предприниматель

Изыскивает возможности внутри организации и за ее пределами, разрабатывает и запускает «проекты по совершенствованию», приносящие изменения, контролирует разработку конкретных проектов.

Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуации, включающие инициирование или разраработку проектов усовершенствование деятельности.

Устраняющий нарушения

Отвечает за корректировочные действия, когда организация оказывается перед необходимостью важных и неожиданных нарушений.

Обсуждение стратегических и текущих вопросов, включая проблемы и кризисы.

Распределитель ресурсов

Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации — что фактически сводится к принятию или одобрению всех значительных решений в организации.

Составление графиков, запросы полномочий, всякие действия,связанные с составлением и выполнением бюджетов, программирование работы подчиненных.

Ведущий переговоры

Ответственный за представительство организации на всех значительных и важных переговорах.

Ведение переговоров.

Интересным и достаточно точным примером соотнесения управленческих ролей, предлагаемых Минцбергом, с практической деятельностью ряда отечественных организаций в области музыкальной эстрады могут служить структура и межличностные роли «Международного союза деятелей эстрадного искусства».

У Минцберга — главный руководитель, а в нашем случае президенты указанных организаций, по сути, исполняют роль символического Главы. Они фактически выполняют обычные обязанности правового или социального характера. Их деятельность, как показывают материалы обследования работы данных президентов, заключается в том, что они в соответствии со своим положением в основном принимают участие в акциях, связанных с награждениями артистов орденами и медалями, присвоения им почетных званий «заслуженный артист», «народный артист», заслуженный деятель искусства» и т.д., а также в церемониалах открытия и закрытия фестивалей и конкурсов артистов эстрады, в юбилейных мероприятиях концертных организаций, театров, выдающихся деятелей искусства и т.д. Они, пользуясь своим положением и авторитетом, нередко ходатайствуют перед правительством страны и Москвы, общественными организациями о материальном и моральном поощрении наиболее известных и популярных артистов.

Я не случайно обратил Ваше внимание на эту работу, на эту схему. В ней наглядно показано сходство межличностных ролей западных и отечественных фирм, различие же проявляется только в названии должностей — «главный руководитель» и «президент», а в сущности, характер их деятельности совпадает.

Кроме того, представленная в таблице типизация ролей и примеры для каждой роли убедительно показывают, что они не могут быть независимы одна от другой. Наоборот, они взаимозависимы и взаимодействуют для создания единого целого. Межличностные роли вытекают из полномочий и статуса руководителя в организации и охватывают сферу его взаимодействия с людьми. Эти межличностные роли могут сделать руководителя пунктом сосредоточения информации, что дает ему возможность и одновременно заставляет его играть информационные роли, действовать в качестве центра обработки информации. Принимая на себя межличностные и информационные роли, руководитель способен играть роли, связанные с принятием решений: распределение ресурсов, улаживание конфликтов, поиск возможностей для фирмы, ведение переговоров от имени организации. Все эти десять ролей, взятые вместе, определяют объем и содержание работы сотрудников независимо от характера конкретной фирмы, ассоциации, объединения.

Вернуться к оглавлению

© 2000- NIV